14 принципов деминга

Развитие концепции Демингом

улучшении качествацикла PDCA: планированиепроверка

Есть еще другая версия, которая более предпочтительна для Деминга – PDSA:Plan – Планируй.Do – Сделай. Деминг рекомендует, чтобы «Шаг 2» проводился в малом масштабе: достаточно большом, чтобы получить полезную информацию, но не больше, чем необходимо на тот случай, если дела не пойдут удачно.Study – Изучи.Act – Действуй. За «Шагом 4» может последовать еще один проход по кругу, с использованием полученных знаний, или в связи с намеренно измененными требованиями, чтобы узнать еще больше или, напротив, это может быть последним шагом решения – принять или отклонить План.Метод и цикл Шухарта-Деминга, который чаще называют циклом Деминга, обычно иллюстрируют схемой управления любым процессом деятельности, в том числе и процессом управления качеством.В отличие от системы Тейлора, использование которой часто порождает конфликты из-за того, что четыре функции выполняются разными группами людей, система Шухарта-Деминга сводит все фазы внутрипроизводственного цикла в единый процесс, и они становятся элементами общей командной работы.

Концепции

Концепция всеобщего управления на основе качества, была разработана американскими учеными Уолтером Шухартом и Уильямом Эдвардом Демингом.

Концепция Шухарта

Главная идея концепции Шухарта состоит в «улучшении качества за счет уменьшения изменчивости процесса производства»

Шухарт раскрыл важность постоянного и осознанного устранения вариаций из всех процессов производства изделий и из сферы предоставления услуг. Ученым была разработана концепция производственного контроля

Для этого он изобрёл и успешно применил карты статистического контроля — так называемые «Контрольные карты Шухарта». Статистические методы контроля позволили сосредоточить усилия на том, чтобы увеличить количество годных изделий за счет максимального сокращения вариаций. Шухартом также была предложена циклическая модель, разделяющая управление качеством на 4 стадии:

  • Планирование (Plan);
  • Реализация (Do);
  • Проверка (Check);
  • Корректирующие воздействия (Action).

Концепция Демминга

Деминг разработал и предложил программу по повышение качества труда, которая базируется на 3 прагматичных аксиомах:

  • Любая деятельность может рассматриваться, как технологический процесс, а значит, может быть улучшена.
  • Для эффективной работы нужны фундаментальные изменения в процессе ЖЦ изделия.
  • Высшее руководство предприятия должно принимать на себя ответственность за свою деятельность.

Э. Деминг также дал определение 14 постулатов качества, которые позволяют правильно организовать работу производства. Основной смысл этих постулатов сводится к тому, что при высокой степени ответственности руководства, постоянном улучшении качества товаров и каждого процесса производства в отдельности, при недопустимости несоответствий и непрерывном обучении всех работников можно значительно снизить производственные затраты и улучшить качество продукции.

Концепция Джурана

Другая концепция была предложена Джозефом Джураном. Этот учёный разработал пространственную модель, определяющую стадии непрерывного развития работ по управлению качеством, названную «спиралью Джурана». Эта спираль включает следующие витки:

  1. Исследования рынка.
  2. Разработка проектного задания.
  3. Проектно- конструкторские работы.
  4. Составление технических условий.
  5. Разработка технологий и подготовка производства.
  6. Материально-техническое снабжение.
  7. Изготовление инструментов и контрольно-измерительных средств.
  8. Производство.
  9. Контроль процесса производства.
  10. Контроль готовой продукции.
  11. Испытание рабочих характеристик продукции.
  12. Сбыт.
  13. Техническое обслуживание.
  14. Утилизация.
  15. Новое исследование рынка.

Чтобы эффективно двигаться по этой спирали необходимо придерживаться следующей схемы работы:

  • планирование улучшения качества на всех уровнях и во всех сферах деятельности предприятия;
  • разработка мероприятий направленных на исключение и предупреждение ошибок;
  • переход от административного к планомерному управлению всей деятельностью в области качества.

Концепция Кросби

Ф. Кросби разработал теорию бездефектного изготовления продукции. Его концепция включает следующие положения:

  • Предупреждение появления дефектов, а не их исправление.
  • Направление усилий на сокращение уровня дефектности в производстве.
  • Оправдание нужд потребителя в бездефектной продукции.
  • Формирование четких целей в области повышения качества на долгий период.
  • Понимание того, что качество работы кампании определяется не только качеством производственных процессов, но и качеством деятельности непроизводственных подразделений.
  • Признание необходимости финансирования анализа деятельности в области качества.

Ключевым принципом программы бездефектного изготовления продукции является полное исключение дефектов из производственной сферы.

Цикл Деминга или PDCA

Цикл PDCA помогает решать проблемы и внедрять их решения последовательно и методично. Четыре этапа цикла позволяют добиться максимально качественного результата.

1. Планирование (Plan)

В заключительной части этого этапа вам необходимо будет в количественном выражении описать ваши ожидания: что должно произойти, если идея сработает, и ваша проблема будет решена. Вы вернетесь к этому пункту на этапе «Проверка».

2. Выполнение (Do)

Определив потенциальное решение, протестируйте его на небольшом пилотном проекте. Это даст вам возможность понять, позволяют ли предложенные изменения добиться желаемого результата. Если нет, то они, как минимум, не нанесут масштабного урона. К примеру, вы можете организовать тестирование в отдельно взятом отделе, в ограниченном географическом регионе или с привлечением определенной демографической категории людей.

По мере реализации пилотного проекта вам необходимо будет собирать данные, чтобы понять, сработали ли изменения или нет. Эта информация понадобится вам на следующем этапе.

3. Проверка (Check)

На данном этапе вы анализируете результаты своего пилотного проекта, сравнивая их с ожиданиями, которые вы определили на этапе №1. Если результаты не совпали с ожиданиями, необходимо вернуться к этапу №1. Если же все сработало как надо, переходите к этапу №4.

В теории вы можете опробовать сразу несколько изменений и неоднократно повторить выполнение этапов «Планирование» и «Выполнение». В любом случае, не соглашайтесь на неудовлетворительные результаты – переходите к заключительному этапу («Действие») только тогда, когда вы искренне ими довольны.

4. Действие (Act)

На этом этапе вы реализуете свое решение. Но помните, что PDCA / PDSA – это цикл, а не процесс, у которого есть начало и конец. Это означает, что ваш усовершенствованный бизнес-процесс или продукт может стать новой отправной точкой, с которой вы начнете очередной цикл оптимизаций, нацеленных на то, чтобы сделать продукт или сервис еще лучше.

Цикл Деминга

В основу научного метода Деминга заложен статистический контроль качества. Чтобы повысить качество, по мнению Деминга, необходимо совершенствовать все процессы на предприятии путем организации постоянного цикла: планировать, выполнять, изучать, корректировать.

Соответственно, цикл Деминга:

  • P – Plan – планируй
  • D – Do – выполняй
  • S – Study – изучай
  • A – Act – воздействуй

Цикл Деминга (PDSA)

Деминг считал, что процветание всего общества достигается через процветание и производителей, и потребителей. В этом, по его мнению, заключается сама цель любой деятельности предприятия. Достижение этой цели он видел в непрерывном повышении качества. В соответствии с этим развивалась данная концепция, не изменяя при этом изначального смысла цикла PDCA.

Цикл Деминга:

  1. Планирование – определить конкретный процесс, выяснить, как его можно улучшить, либо выделить новый процесс, определить показатели, цели, задачи, которые помогут развитию данного процесса и запланировать конкретные мероприятия, которые должны быть реализованы;
  2. Выполнение – это логичное следствие предыдущей фазы, когда выполняются все запланированные мероприятия, собирается определенная информация, все изменения фиксируются;
  3. Изучение – полученные данные и результаты в рамках предыдущей фазы должны быть проанализированы, проводится сравнение с поставленными целями (при этом учитывается, что все произошедшие изменения должны способствовать повышению качества конкретных процессов). Затем устанавливаются причины отклонений, если они были выявлены, сопоставляются с плановыми показателями, указываются какие изменения требуется внести, чтобы улучшить процесс согласно фазе планирования;
  4. Воздействие – в зависимости от того, что было установлено в фазе изучения, имеет ли место улучшение процесса или нет, производятся корректирующие мероприятия, которые позволят достичь запланированных показателей в фазе планирования. При необходимости меняются плановые показатели, перераспределяются ресурсы и т.д.

Цикл Деминга опирается на научный подход и человеческий фактор.

Человеческий фактор и научный подход, как основа цикла Деминга

Суть научного подхода основывается на изменчивости всех процессов, их вариабельности. Поэтому качество производимой продукции и услуг, а, следовательно, и условий жизни людей будет повышаться в случае снижения вариабельности процессов, которые протекают, как внутри организации, так и во всем обществе в целом. Снижение вариабельности достигается за счет постоянного сбора и анализа информации. Соответственно, цикл Деминга без научного подхода становится бессмысленным.

Нужно отметить, что концепция цикла PDCA (PDSA) основана на научном методе, который разработал Фрэнсис Бэкон еще в 1620 году: гипотеза – эксперимент – анализ (оценка).

Человеческий фактор состоит из следующих тезисов:

  1. «Все – одна команда». Необходимо организовать работу персонала в команде, чтобы добиться эффекта, когда единое целое оказывается эффективнее его составляющих в отдельности.
  2. «Люди хотят хорошо работать» означает, что Деминг опирается на теорию Y, согласно которой организации с авторитарно-бюрократическим стилем управления менее эффективны, чем более «мягкие» организации, в которых во главу угла ставится человек и его роль в организации.
  3. «Лидерство». Руководить подчиненными нужно основываясь на авторитете, знаниях, умениях, практических навыках и человеческом отношении, т.е. нужно являться лидером коллектива, а не полагаться исключительно на силу административного превосходства.
  4. «Обучение». Это подразумевает постоянное совершенствование квалификации персонала фирмы с целью повышения эффективности работы.

В соответствии с концепцией цикла Деминга такой подход переносит ответственность за плохие результаты работы с исполнителя на руководителя.

Это также отвечает современной парадигме управления

Принципы TQM

Философия всеобщего менеджмента качества базируется на нескольких основных принципах.

Их понимание и реализация на практике позволяет организациям делать «правильные» вещи «правильно» с первого раза.

  • ориентация на потребителя — фундаментальным принципом TQM является то, что именно потребитель устанавливает уровень качества. Не имеет значения какие действия организация предпринимает для улучшения качества – обучает персонал, встраивает управление качеством в процессы, совершенствует программные и аппаратные средства или приобретает новые средства контроля и измерений – только потребитель определяет, приведут ли затраченные средства и усилия к успеху.
  • вовлечение персонала – принцип TQM обеспечивает постоянную совместную работу всех сотрудников организации по достижению целей. Вовлечение персонала может быть достигнуто только после того, как у сотрудников пропадет страх потерять рабочее место, когда появится доверие к изменениям и будут даны полномочия их осуществлять, а руководство создаст необходимое для этого окружение.
  • процессный подход – TQM рассматривает любую деятельность организации как процесс. Процесс это набор действий, которые преобразуют объекты от поставщиков (входы) в некоторые результаты (выходы) и передают эти результаты потребителям. И поставщики, и потребители могут быть как внешними, так и внутренними по отношению к организации. Набор действий процесса должен быть точно определен и все действия должны быть взаимосвязаны. Исполнение процесса необходимо постоянно контролировать, чтобы была возможность обнаружить отступления от установленного порядка.
  • единство системы – организация может состоять из различных специализированных подразделений, которые имеют вертикальную иерархию подчиненности. Эти подразделения связаны процессами, которые обеспечивают горизонтальное взаимодействие. Внутри каждого из подразделений могут выполняться свои процессы. Они являются частью общих процессов организации. Таким образом, процессы отдельных подразделений интегрируются в более крупные процессы всей организации, что и позволяет ей достигать стратегических целей. Каждая организация имеет свою собственную, уникальную культуру работы. Для того, чтобы достигнуть высоких результатов в производимых продуктах или предоставляемых услугах необходимо воспитывать в организации культуру качества во всех подразделениях одновременно.
  • стратегический и систематический подход – один из наиболее значимых принципов TQM. Постоянное улучшение качества должно стать частью стратегического плана организации. Для достижения поставленных целей по улучшению качества необходимо проводить систематическую и непрерывную работу.
  • непрерывное улучшение – этот принцип является опорой TQM. Непрерывное улучшение позволяет организации применять и аналитические, и творческие методы для поиска путей повышения своей конкурентоспособности и эффективности.
  • принятие решений на основе фактов – для того, чтобы понимать, как работает организация, необходимы данные результатов измерений работы. Чтобы проводить улучшения необходимо постоянно собирать и анализировать данные о работе. Только на основе фактических данных можно принимать правильные управленческие решения.
  • коммуникации – во время изменений эффективные коммуникации играют огромную роль в поддержании морального духа и мотивации сотрудников всех уровней управления. Необходимо, чтобы коммуникации по вопросам происходящих изменений стали ежедневными действиями, такими же, как обычные процессы.

14 принципов Деминга

На основе этих аксиом Деминг вывел 14 частных принципов. Эти принципы известны как идеи из 14 пунктов менеджмента TQM.

Пункт 1: Постоянство Цели. Предприятие должно постоянно и целенаправленно улучшать качество продукции и предоставляемых услуг.

Из этого следует:

  • Поставьте перед собой цель и будьте неизменно твердыми и постоянными в достижении поставленной цели непрерывного улучшения продукции и услуг
  • Распределите ресурсы таким образом, чтобы обеспечивались долговременные цели и потребности, а не только сиюминутная прибыльность

Это значит, что не надо делать ставку на кратковременную и быструю прибыль. С клиентом стоит наладить долговременные и взаимовыгодные отношения через стратегию, формирование портфеля сервисов, который базируется на качественных сервисах, представляющих ценность для этого заказчика.

Пункт 2. Ответственность за несоответствия, задержки, ошибки и дефекты должно брать на себя руководство предприятия.

Пункт 3: Прекратить зависимость от массовых инспекций. Не допускать появления дефектов без внешнего контроля. Из этого следует:

  • Уничтожьте потребность в массовых проверках и инспекциях как способа достижения качества;
  • Качество должно быть разработано и встроено в процессы.
  • Предотвращайте дефекты, не пытайтесь обнаружить и ликвидировать их, после того как они произошли.

Пункт 4: Прекратить закупку по самой низкой цене. Цена должна учитывать качество товара.Пункт 5: Улучшать каждый процесс для повышения качества продукции, повышать производительность и уменьшать затраты.Из этого следует:

  • Улучшайте сегодня и всегда все процессы планирования, производства и оказания услуг.
  • Постоянно ищите проблемы, чтобы улучшать все виды деятельности, повышая качество и производительность и уменьшая тем самым издержки.
  • Стремитесь сделать нестабильный процесс стабильным, стабильный, но неэффективный процесс — эффективным, эффективный процесс — еще более эффективным.
  • Помните – если не отыскать проблему первым, то проблема возникнет сама.

Пункт 6: Обучать всех работников. Подготовка и переподготовка кадров должна быть внедрена в практику. Из этого следует:

  • Учите всех сотрудников, включая руководителей и менеджеров с тем, чтобы лучше использовать возможности каждого из них.
  • Обучение – такая же часть рабочего процесса, как производство.
  • Укоренение и распространение улучшений есть результат обучения.
  • Затраты на обучение ничтожны по сравнению с выгодами, получаемыми в результате того, что данный сотрудник выполняет свою работу правильно и с наилучшей выгодой для компании.

Пункт 7. Использовать новые методы руководства. Руководство должно помогать сотрудникам лучше делать свою работу. Роль руководителя – это роль учителя, а не судьи или приказчика.Пункт 8. Изгонять страхи, чтобы все могли работать спокойно и эффективно.Пункт 9: Разрушать барьеры.Из этого следует:

  • Разрушайте барьеры между подразделениями, службами, отделениями.
  • Люди из различных функциональных подразделений должны работать в командах с тем, чтобы устранять проблемы, которые могут возникнуть с продукцией или услугами.

Пункт 10. Отказаться от лозунгов и призывов, не подкрепленных соответствующими действиями и средствами.Пункт 11. Исключить произвольно устанавливаемые задания и количественные нормы. Работник выполняет работу качественно столько, сколько сможет.Пункт 12. Способствовать тому, чтобы работники гордились своей работой и квалификацией.Пункт 13. Поощрять стремления работников к образованию и совершенствованию.Пункт 14: Приверженность высшего руководства. Руководство должно быть ответственно за качество продукции.Из этого следует:

  • Высшие руководители должны возглавлять и энергично вести за собой всю компанию в направлении улучшения качества каждого вида деятельности в компании: обеспечивать необходимую поддержку, обучение, выделение средств.
  • Руководство компании должно следовать в собственной практике тем же принципам, которые оно проповедует.
  • Руководство компании должно согласиться с тем, что оно также должно многому научиться и быть готовым к обучению.

Шухарт – основоположник цикла

Цикл Шухарта-Деминга (Цикл PDCA) – известная модель непрерывного улучшения процессов, получившая название цикла Шухарта-Деминга или цикла PDCA, применение которой в самых различных областях деятельности позволяет эффективно управлять этой деятельностью на системной основе. Родоначальником данного цикла принято считать Уильяма Шухарта. В 1931 году он опубликовал отчет об использовании контрольных карт и свою первую книгу «Экономическое управление качеством промышленной продукции». В 1939 вышла его вторая книга «Статистический метод с точки зрения контроля качества». В этих работах Шухарт изложил свои взгляды на статистический метод контроля качества производственных процессов и обеспечение на этой основе качества изготавливаемой продукции.

В управлении качеством выделяют три стадии:

  1. Разработка Спецификации (техническое задание, технические условия, допуски) того, что требуется.
  2. Производство Продукции, удовлетворяющей Специ¬фикации.
  3. Проверка (контроль) произведенной продукции для оценки ее соответствия спецификации.

Шухарт подчеркивает, насколько именно данная последовательность стадий необходима для использования в мире, где все процессы подвержены вариациям.

Эти три стадии трактуются как цикл из четырех шагов:

  1. Разработай продукт;
  2. Изготовь его, проверь на производственной линии и в лабораториях;
  3. Поставь его на рынок;
  4. Проверь его в работе, узнай, что о нем думает потребитель, пользователь и почему «не потребители» не нашли его.

Потом Шаг 4 ведет к новому Шагу 1: перепроектируй продукт и цикл начинается вновь.

Шухарт утверждал, что необходимо постоянно улучшать качество продукции. Для этого он предложил также процессный подход не только при контроле над качеством, но и при организации производственных связей от операции к операции, обосновал необходимость организации производства не по функциональным признакам, а следуя процессу производства. Эта горизонтальная структура организации и управления производственным процессом получила название системы Шухарта.

Система Глубоких Знаний Деминга (System of Profound Knowledge)

«Первый шаг — это преображение личности. Это преобразование не имеет длительности. Оно происходит от наступления понимания системы глубоких знаний. Личность, будучи преобразованной, станет воспринимать новый смысл о своей жизни, о событиях, о числах, о взаимодействии между людьми.
«Сложившийся стиль управления должен пройти трансформацию. Система не может понять себя. Преобразование требует взгляда извне. Цель этой главы — дать взгляд снаружи — лупу, которую я называю системой глубоких знаний. Она предоставляет нам карту теории для того, чтобы понять организации, над которыми мы работаем.»
«Когда человек достигнет понимания системы глубоких знаний, он будет применять ее принципы в любом виде отношений с другими людьми. Он будет иметь основу для суждения своих собственных решений и для преобразования организаций, в которые он входит. Преобразованная личность будет:
1)Ставится в пример;
2)Хорошим слушателем, но не будет идти на компромисс;
3)Постоянно учить других людей;
4)Помогать людям вырваться из их текущих практик и убеждений, и переходить к новой философии без чувства вины о прошлом».

Деминг считал, что все менеджеры должны обладать тем, что он называл Системой Глубоких Знаний, которая состоит из четырех частей:

Деминг объяснял: «не нужно быть выдающимся ни в какой-либо одной из этих четырех областей знания и ни во всех четырех сразу, чтобы понять её и применять. 14 пунктов для управления в промышленности, образовании и управлении естественным образом следуют из них, как применение этого внешнего знания к преобразованию стиля западного управления присутствующему в настоящем к оптимизированному стилю.»

«Менеджер людей должен понимать, что все люди разные. Это не оценка людей. Он должен понимать, что производительность каждого управляется в основном той системой в которой он работает, а система находится в ответственности менеджмента. Психолог, обладающий даже примитивным пониманием изменений, как будет показано в эксперименте с красными бусинами не может больше участвовать в совершенствовании плана по оценке людей».

Понимание системы включает в себя понимание того, как взаимодействие (например, обратная связь) между элементами системы может привести к внутренним ограничениям, которые заставят систему вести себя как единый организм, который автоматически ищет устойчивое состояние. Именно это устойчивое состояние определяет выходной результат системы, а не ее отдельные элементы. Таким образом, именно структура организации, а не работников, поодиночке, держит ключи к улучшению качества выхода, выходного результата системы.

Знание об отклонениях включает в себя понимание того, что всё, что измеряется состоит как из «нормальных» отклонений, получающихся по причине гибкости системы, а «особых причин», которые создают дефекты. Качество включает в себя распознавание разницы между ними для устранения «особых причин», контролируя при этом нормальные отклонения. Деминг учил, что внесение изменений в ответ на «нормальное» отклонение сделало бы систему только работающей хуже. Понимание отклонений включает в себя математическую уверенность, что отклонение обычно происходит в пределах шести стандартных отклонений от среднего.

Система глубоких знаний является базисом для применения знаменитых 14 пунктов управления Деминга, описанные ниже.

Жизнь Деминга

В далеком 1900-м году в США, в штате Айова родился будущий ученый Эдвард Деминг. Биография этого человека богата на награды и премии, которые он получил за свой вклад в развитие статистики и менеджмента. Деминг Эдвард достаточное время посвятил обучению. Им было получено образование в Университете Вайоминга (в 1972 году получил награду, как самый выдающийся ученик этого университета), Колорадо, Йельском Университете. За годы обучения Эдвард Деминг получил степени по физике, математике и электронике.

До начала работы в Японии, в 1946 году, Деминг преподавал физику в Колорадской горной школе (1923-1925) и работал в министерстве сельского хозяйства США (1927-1939). Работа в Японии стала пиком его карьеры и сделала знаменитым на весь мир. Помимо нее, Эдвард Деминг проводил консультации и в Греции, Индии, Аргентине, Мексике, Франции и других странах. В период 1947-1952 был членом подкомиссии ООН по статистическим выборкам.

Прибыв в Японию Деминг не имел практически никаких связей, кроме одного статистика Исикава Каору, который преподавал в Токийском Университете. По счастливому стечению обстоятельств его отец был главой влиятельной организации под названием Федерация экономических организаций Японии (Нихон Кэйданрэн). Именно он помог организовать первый семинар Деминга в 1950 году, на котором присутствовали руководители 21-й компании. Эти компании составляли 85% национального капитала Японии.

Семинар имел успех, и после него Деминг стал ведущим консультантом для крупных компаний Японии.

Эдвард Деминг не прекратил свою работу до самой смерти в 1993-м году. В США же его идеи признали только в 1980 году. Несмотря на уже преклонный возраст, ученый продолжал работать и консультировать глав крупных компаний как США, так и других стран мира.

Карьера и успех Деминга были не простыми в начале жизненного становления ученого, но он смог добиться того, чтобы его признали во всем мире и не забыли после ухода из жизни. Работы и учение Деминга актуальны для специалистов и сегодня.

Резюме

  • Модель PDCA / PDSA – это непрерывный цикл, состоящий из  планирования, выполнения, проверки (или изучения) и воздействия. Она обеспечивает простой и эффективный подход к решению проблем и управлению изменениями, а также представляет интерес с точки зрения тестирования мер по улучшению процессов на небольших пилотных проектах перед внедрением их в основную сферу деятельности.
  • Цикл PDCA / PDSA можно применять к любым бизнес-процессам – от разработки новых продуктов до управления цепочкой поставок.
  • Работа начинается с фазы планирования, на которой четко определяются проблемы и разрабатываются количественно измеримые результаты, становящиеся ориентиром. Потенциальные решения тестируются на небольших пилотных проектах на этапе «Выполнение», после чего результат тщательно оценивается и проверяется.
  • Вы можете проходить через этапы «Выполнение» и «Проверка» столько, сколько будет нужно, прежде чем получите качественное, доведенное до ума решение, которое будете внедрять на этапе «Действие».

Преимущества TQM

  • Увеличение степени удовлетворенности клиентов продуктами и услугами. В условиях системы TQM фирма просто обязана удовлетворить всех клиентов, а также сделать дополнительное усилие — предвосхитить их ожидания.
  • Усиление имиджа и репутации фирмы. Между этими терминами существенное различие. Имидж — это взгляд глазами клиента на компанию. Репутация — это то, что клиенты говорят другим о компании.
  • Увеличение лояльности клиента. Если продукты и услуги достаточны по качеству, клиент будет возвращаться, принося повторяющийся бизнес и даже прощая «человеческие дефекты», которые иногда могут иметь место.
  • Повышение производительности труда. Оно наступает автоматически, как только работники становятся партнерами по внедрению TQM.
  • Рост морали работников. Это одна из основ системы. Вовлечь работника в процесс совершенствования фирмы, одновременно стимулируя его в этом процессе — одна из ключевых задач TQM.
  • Увеличение прибыли. Этот фактор очевиден и вытекает из предыдущих.

Плюсы и минусы PDCA / PDSA

Модель PDCA / PDSA представляет собой простой, но эффективный способ решения новых и старых проблем в любой отрасли или процессе. Ее итеративный подход позволяет вам и вашей команде тестировать решения и оценивать результаты в экономном режиме.

Модель прививает стремление к постоянному (даже самому минимальному) совершенствованию, и может помочь повысить эффективность и производительность без риска внедрения серьезных, непроверенных решений в ваши основные бизнес-процессы.

Однако реализация цикла PDCA / PDSA может происходить довольно медленно, поэтому данный инструмент не может считаться подходящим для решения неотложной проблемы или чрезвычайной ситуации.

К тому же метод требует значительного вклада усилий от всех членов вашей команды и при этом предлагает меньше возможностей для внедрения радикальных инноваций.

Где применяются TQM, KAIZEN и SIX SIGMA

В то время как TQM используется для сотрудников как источник идей и решений, которые могут помочь компаниям, нацеленность на процесс и проводимые измерения в Six Sigma способствуют принятию решений, основанных на данных, что дает неоспоримые преимущества.

На основе методов TQM большинство компаний хотят развивать лояльность к бренду, даже если их продукт, по сути, совпадает с конкурентом. Если используется TQM, руководство надеется, что продукт будет лучшего качества, поэтому клиенты должны вернуться. С TQM организации придется ждать, пока клиенты подтвердят, что это товар действительно хороший. С Six Sigma компания не догадывается и не предполагает, насколько товар хороший, по сути, она это уже знает. Если фирма правильно идентифицирует свой рынок, и ее продукт лучше всего подходит для ниши, она знает, что у нее есть лучший продукт с точки зрения процесса. Это приводит к более продолжительным отношениям с покупателями.

Если Six Sigma может предложить окончательные результаты для существующего процесса, и концепция TQM может помочь достичь результатов с течением времени, возникает вопрос, где подходит Kaizen. Kaizen — это японское слово, означающее философию улучшения.

Оно включает в себя 5 принципов: seiri, seiton, seiso, seiketsu и shitsuke. В переводе они означают — сортировка, упорядоченность, яркость, стандартизованность и поддержка. Кайзен рассматривается скорее как философия организации рабочего пространства и места, о том, как правильно относиться к работе и коллегам.

Система качества TQM и мероприятия Kaizen — это усилия по улучшению, в которых участвуют небольшие команды, которые проводят немного времени, обычно около недели, рассматривая и тестируя улучшения. Затем команда представляет свои выводы руководству. Руководство периодически проверяет решения, чтобы они продолжали приносить пользу команде.

Как и TQM, Kaizen стремится к результатам, вся компания несет ответственность за качество и что улучшение должно быть непрерывным.

Оцените статью
Рейтинг автора
5
Материал подготовил
Андрей Измаилов
Наш эксперт
Написано статей
116
Добавить комментарий