Цикл деминга или колесо шухарта

14 принципов Деминга

На основе этих аксиом Деминг вывел 14 частных принципов. Эти принципы известны как идеи из 14 пунктов менеджмента TQM.

Пункт 1: Постоянство Цели. Предприятие должно постоянно и целенаправленно улучшать качество продукции и предоставляемых услуг.

Из этого следует:

  • Поставьте перед собой цель и будьте неизменно твердыми и постоянными в достижении поставленной цели непрерывного улучшения продукции и услуг
  • Распределите ресурсы таким образом, чтобы обеспечивались долговременные цели и потребности, а не только сиюминутная прибыльность

Это значит, что не надо делать ставку на кратковременную и быструю прибыль. С клиентом стоит наладить долговременные и взаимовыгодные отношения через стратегию, формирование портфеля сервисов, который базируется на качественных сервисах, представляющих ценность для этого заказчика.

Пункт 2. Ответственность за несоответствия, задержки, ошибки и дефекты должно брать на себя руководство предприятия.

Пункт 3: Прекратить зависимость от массовых инспекций. Не допускать появления дефектов без внешнего контроля. Из этого следует:

  • Уничтожьте потребность в массовых проверках и инспекциях как способа достижения качества;
  • Качество должно быть разработано и встроено в процессы.
  • Предотвращайте дефекты, не пытайтесь обнаружить и ликвидировать их, после того как они произошли.

Пункт 4: Прекратить закупку по самой низкой цене. Цена должна учитывать качество товара.Пункт 5: Улучшать каждый процесс для повышения качества продукции, повышать производительность и уменьшать затраты.Из этого следует:

  • Улучшайте сегодня и всегда все процессы планирования, производства и оказания услуг.
  • Постоянно ищите проблемы, чтобы улучшать все виды деятельности, повышая качество и производительность и уменьшая тем самым издержки.
  • Стремитесь сделать нестабильный процесс стабильным, стабильный, но неэффективный процесс — эффективным, эффективный процесс — еще более эффективным.
  • Помните – если не отыскать проблему первым, то проблема возникнет сама.

Пункт 6: Обучать всех работников. Подготовка и переподготовка кадров должна быть внедрена в практику. Из этого следует:

  • Учите всех сотрудников, включая руководителей и менеджеров с тем, чтобы лучше использовать возможности каждого из них.
  • Обучение – такая же часть рабочего процесса, как производство.
  • Укоренение и распространение улучшений есть результат обучения.
  • Затраты на обучение ничтожны по сравнению с выгодами, получаемыми в результате того, что данный сотрудник выполняет свою работу правильно и с наилучшей выгодой для компании.

Пункт 7. Использовать новые методы руководства. Руководство должно помогать сотрудникам лучше делать свою работу. Роль руководителя – это роль учителя, а не судьи или приказчика.Пункт 8. Изгонять страхи, чтобы все могли работать спокойно и эффективно.Пункт 9: Разрушать барьеры.Из этого следует:

  • Разрушайте барьеры между подразделениями, службами, отделениями.
  • Люди из различных функциональных подразделений должны работать в командах с тем, чтобы устранять проблемы, которые могут возникнуть с продукцией или услугами.

Пункт 10. Отказаться от лозунгов и призывов, не подкрепленных соответствующими действиями и средствами.Пункт 11. Исключить произвольно устанавливаемые задания и количественные нормы. Работник выполняет работу качественно столько, сколько сможет.Пункт 12. Способствовать тому, чтобы работники гордились своей работой и квалификацией.Пункт 13. Поощрять стремления работников к образованию и совершенствованию.Пункт 14: Приверженность высшего руководства. Руководство должно быть ответственно за качество продукции.Из этого следует:

  • Высшие руководители должны возглавлять и энергично вести за собой всю компанию в направлении улучшения качества каждого вида деятельности в компании: обеспечивать необходимую поддержку, обучение, выделение средств.
  • Руководство компании должно следовать в собственной практике тем же принципам, которые оно проповедует.
  • Руководство компании должно согласиться с тем, что оно также должно многому научиться и быть готовым к обучению.

К чему призывал Деминг

Обращение Э. Деминга к японским менеджерам во время первых визитов в Страну восходящего солнца отражало в основном его прошлый опыт в методах выборочного статистического контроля. Однако это был системный, серьезный подход к качеству. Он был ведущим последователем В. Шухарта, знаменитого статистика из компании Bell Laboratories, сделавшего первые решительные шаги в развитии контрольных карт, книга которого «Экономический контроль качества производимой продукции» (Van Nostrand, 1931) произвела революцию в вопросах контроля качества. Именно развитие идей Шухарта стало основой ранних работ Деминга в 1934 г. и его лекций в Японии

Следуя Шухарту, Деминг призывал менеджеров сосредоточиться на проблемах вариабельности в производстве и их причинах, сконцентрировать внимание на идентификации и отделить «специальные причины» изменчивости продукции от «общих». Специальные причины, как правило, связаны с конкретными машинами или операторами, их обслуживающими, в то время как общие причины присущи системным факторам

Главным статистическим инструментом выделения специальных причин были контрольные карты.

Однако в своих лекциях и работе Деминг не ограничивался статистическими методами. Он призывал японцев применять к решению проблем системный подход. Позже этот подход стал известен как «цикл Деминга», или PDCA (Plan, Do, Check, Action) – «план, осуществление, проверка, действие». Он также призывал высшее руководство активно участвовать в программах компаний по улучшению качества.

Именно Э. Деминг подтолкнул Японию к внедрению современных методов исследования потребительского рынка.

Как применять цикл PDCA к процессу

Определяем вход и выход процесса и оцениваем, получено ли на выходе то, что планировалось изначально. Если нет, то для анализа следует использовать цикл PDCA и ответить на пять групп вопросов:

  1. Правильно ли запланирован процесс? Были определены требования потребителя выхода процесса и ожидания заинтересованных сторон или нет? Были ли установлены измеримые целевые показатели и контрольные точки для мониторинга?

  2. Необходимые для выполнения процесса ресурсы обеспечены или нет?

  3. Выполнение процесса обеспечено именно так, как запланировано?

  4. Была ли получена в ходе выполнения операций процесса достаточная мониторинговая информация для своевременного реагирования в случае отклонения от штатного режима?

  5. Эта информация проанализирована для предотвращения появления и устранения несоответствий?

Такой анализ способен выявить причины, из-за которых на выходе не получено желаемое и помогает устранить несоответствия, корректируя процесс, начиная со стадии планирования.

Однако иногда возникают ситуации, когда каждый процесс на первый взгляд результативен, но при этом система управления не обеспечивает достижения намеченных результатов, выполнения миссии организации и производственного плана. Это значит, что анализ процессов проведен неправильно либо процессы для анализа определены неверно с точки зрения
системы . Для того чтобы исправить ситуацию, необходимо проанализировать выход каждого процесса и оценить, добавляет ли он какую-либо ценность при движении к намеченной цели организации, нейтрален по отношению к ней или препятствует ее достижению.

Прагматические аксиомы Деминга

Деминг сформулировал также ряд «прагматических аксиом». 1. «Любая деятельность может рассматриваться, как технологический процесс и поэтому может быть улучшена». Т. е. при управлении качеством любой деятельности и качеством результата этой деятельности необходим процессный подход.2. «Производство должно рассматриваться как система, находящаяся в стабильном или нестабильном состоянии». Это значит, что результат решения конкретных проблем диктуется состоянием системы, поэтому необходимы фундаментальные изменения, касающиеся самой системы.3. «Высшее руководство предприятия должно во всех случаях принимать на себя ответственность за его деятельность».

Признание Деминга на Западе

Работа Э. Деминга в Японии в конце 40—50-х годов предопределила вывод Японии на путь лидерства в международном производстве и бизнесе. Последующая работа Деминга и его сподвижников в Соединенных Штатах и других странах была попыткой изменить стиль западного менеджмента. Однако эта попытка основывалась больше на менеджменте, чем на статистике. Многие идеи и предложения вошли в его книгу «Out of Crisis», впервые опубликованную в 1982 г. издательством Cambridge University Press. Деминг постоянно улучшает и шлифует свои идеи, творчески воспринимает идеи других, а потому весьма затруднительно четко выделить собственно его концепции. Возможно, правильнее было бы рассматривать его деятельность на концептуальном уровне как отца современной революции качества, наставника номер один. Не случайно журнал «Америка» назвал его «революционером капитализма».

Сам д-р Деминг подчеркивает, что ни одно предложение или глава его книги не могут полностью выразить любой из его 14 фундаментальных принципов

Однако он возлагал огромную ответственность на менеджмент и подчеркивал его важность как на индивидуальном, общественном уровне, так и на уровне компании. В частности, говоря о необходимости трансформации американского менеджмента в 80-е годы, он утверждает:

Каков же выход для менеджмента?

Хотя внедрение статистических методов, современных методов контроля качества, компьютеризация и роботизация призваны играть свою роль, не в них лежит решение проблемы.

Только преобразование менеджмента и взаимодействие правительства с промышленностью могут остановить спад.

Доктор Э.Деминг является автором своего варианта теории управления качеством, в которой статистические методы — лишь инструмент, а главное — философия нравственности, основанная на уважении к работнику как к личности, вовлеченность в процесс решения текущих проблем всех сотрудников компании, создание психологической атмосферы, искореняющей страх и создающей почву для раскрытия творческого потенциала человека.

Использованы материалы книги «Всеобщее качество в российских компаниях», сайта Ассоциации Деминга и Википедии.

Книги:

  • Организация как система. Принципы построения устойчивого бизнеса Эдвардса Деминга
  • Выход из кризиса: новая парадигма управления людьми, системами и процессами

Записи, связанные с человеком:

  • TWI. Пропущенный урок
  • О системном подходе в управлении
  • Философия и технология Деминга
  • Бережливые транспортные системы
  • «Lean-эстафета» — интервью с участниками Лин Саммита 2014. Екатерина Елетина
  • Бережливое производство — это менеджмент, каким он должен быть
  • Интервью с гуру. Джим Вумек впервые в России
  • Новый подход к организации строительства — Часть 2 (Цели достижимы — если все делать правильно)
  • Операциональные определения. Открытый вебинар
  • ISO 9001 – возможности или потери?
  • Сергей Обозов: у Производственной системы Росатом отечественные корни
  • Мотивация и стимулирование при внедрении TQM, и не только…
  • По разные стороны баррикад
  • А. Гастев, Э. Деминг, Т. Оно, С. Синго или М. Имаи? Кто станет лицом премии?
  • Toyota — секрет её величия. Тойодаизм
  • Победители выбирают бережливое производство!
  • Студенческий кайдзен

←Генри Форд (Henry Ford)

Алексей Гастев (Aleksei Gastev)→

14 принципов Деминга

На основе этих аксиом Деминг вывел 14 частных принципов. Эти принципы известны как идеи из 14 пунктов менеджмента TQM.

Пункт 1: Постоянство Цели. Предприятие должно постоянно и целенаправленно улучшать качество продукции и предоставляемых услуг.

Из этого следует:

  • Поставьте перед собой цель и будьте неизменно твердыми и постоянными в достижении поставленной цели непрерывного улучшения продукции и услуг
  • Распределите ресурсы таким образом, чтобы обеспечивались долговременные цели и потребности, а не только сиюминутная прибыльность

Это значит, что не надо делать ставку на кратковременную и быструю прибыль. С клиентом стоит наладить долговременные и взаимовыгодные отношения через стратегию, формирование портфеля сервисов, который базируется на качественных сервисах, представляющих ценность для этого заказчика.

Пункт 2. Ответственность за несоответствия, задержки, ошибки и дефекты должно брать на себя руководство предприятия.

Пункт 3: Прекратить зависимость от массовых инспекций. Не допускать появления дефектов без внешнего контроля. Из этого следует:

  • Уничтожьте потребность в массовых проверках и инспекциях как способа достижения качества;
  • Качество должно быть разработано и встроено в процессы.
  • Предотвращайте дефекты, не пытайтесь обнаружить и ликвидировать их, после того как они произошли.

Пункт 4: Прекратить закупку по самой низкой цене. Цена должна учитывать качество товара.Пункт 5: Улучшать каждый процесс для повышения качества продукции, повышать производительность и уменьшать затраты.Из этого следует:

  • Улучшайте сегодня и всегда все процессы планирования, производства и оказания услуг.
  • Постоянно ищите проблемы, чтобы улучшать все виды деятельности, повышая качество и производительность и уменьшая тем самым издержки.
  • Стремитесь сделать нестабильный процесс стабильным, стабильный, но неэффективный процесс — эффективным, эффективный процесс — еще более эффективным.
  • Помните – если не отыскать проблему первым, то проблема возникнет сама.

Пункт 6: Обучать всех работников. Подготовка и переподготовка кадров должна быть внедрена в практику. Из этого следует:

  • Учите всех сотрудников, включая руководителей и менеджеров с тем, чтобы лучше использовать возможности каждого из них.
  • Обучение – такая же часть рабочего процесса, как производство.
  • Укоренение и распространение улучшений есть результат обучения.
  • Затраты на обучение ничтожны по сравнению с выгодами, получаемыми в результате того, что данный сотрудник выполняет свою работу правильно и с наилучшей выгодой для компании.

Пункт 7. Использовать новые методы руководства. Руководство должно помогать сотрудникам лучше делать свою работу. Роль руководителя – это роль учителя, а не судьи или приказчика.Пункт 8. Изгонять страхи, чтобы все могли работать спокойно и эффективно.Пункт 9: Разрушать барьеры.Из этого следует:

  • Разрушайте барьеры между подразделениями, службами, отделениями.
  • Люди из различных функциональных подразделений должны работать в командах с тем, чтобы устранять проблемы, которые могут возникнуть с продукцией или услугами.

Пункт 10. Отказаться от лозунгов и призывов, не подкрепленных соответствующими действиями и средствами.Пункт 11. Исключить произвольно устанавливаемые задания и количественные нормы. Работник выполняет работу качественно столько, сколько сможет.Пункт 12. Способствовать тому, чтобы работники гордились своей работой и квалификацией.Пункт 13. Поощрять стремления работников к образованию и совершенствованию.Пункт 14: Приверженность высшего руководства. Руководство должно быть ответственно за качество продукции.Из этого следует:

  • Высшие руководители должны возглавлять и энергично вести за собой всю компанию в направлении улучшения качества каждого вида деятельности в компании: обеспечивать необходимую поддержку, обучение, выделение средств.
  • Руководство компании должно следовать в собственной практике тем же принципам, которые оно проповедует.
  • Руководство компании должно согласиться с тем, что оно также должно многому научиться и быть готовым к обучению.

Применение цикла Деминга

Использование цикла Деминга на практике являет собой циклически повторяющийся процесс, различной продолжительности. Параллельно может функционировать несколько циклов в отношении разных бизнес-процессов, целей и задач. Однако, есть три основных правила:

  1. Цикл Деминга в отношении процессов, связанных с основной деятельностью организации, должен применяться с периодичностью, которая совпадает с календарным временем отчетности и планирования по организации в целом.
  2. Цикл Деминга в отношении процессов, не связанных с основной деятельностью, применяется по мере возникновения возможностей повышения качества.
  3. Применение цикла Деминга для корректирующего воздействия на отдельные бизнес-процессы, технологические операции и т.п. не обязательно должно совпадать с циклами отчетности и планирования, поскольку основным критерием будет выступать характер мероприятий по устранению отклонений, а они могут иметь разную длительность, содержание и объем.

Деминг также разработал 14 принципов качества, которые используются совместно с циклом PDCA.

В результате, концепцию цикла Деминга можно представить следующим образом:

Концепция применения цикла Деминга

Каждый раз, применяя цикл Деминга, руководитель ставит своей задачей повысить качество (отдельного бизнес-процесса, продукции в целом, технологической цепочки, конкретной услуги и т.д.), результатом становится получение более качественной продукции по более низкой цене. Параллельно с этим снижаются затраты и повышается производительность. В совокупности этом ведет к росту удовлетворенности и потребителя, и производителя. Деминг делал логичный вывод, что это такой подход ведет к всеобщему процветанию.

Интересный исторический факт. В 1946 году Деминг впервые посетил Японию. Деминг неоднократно читал там свои лекции по методам статистического контроля качества. На одной из лекций Деминг произнес:

Японцы восприняли его идеи, и в японских корпорациях начали массово внедрять элементы концепции Деминга. В 1951 году в Японии учреждена награда им. Деминга, которая с тех пор ежегодно присуждается корпорациям, которые достигли наивысших успехов в вопросах повышения качества продукции.

Следует отметить, что конкурентоспособность японской продукции отдельных отраслей (автомобили, электроника, микроэлектроника и ряд других товаров) через некоторое время намного опережала по качеству, прежде всего, аналогичную американскую продукцию. Таким образом, идеи Деминга позволили Японии получить устойчивое конкурентное преимущество примерно до конца XX века.

Плюсы и минусы PDCA / PDSA

Модель PDCA / PDSA представляет собой простой, но эффективный способ решения новых и старых проблем в любой отрасли или процессе. Ее итеративный подход позволяет вам и вашей команде тестировать решения и оценивать результаты в экономном режиме.

Модель прививает стремление к постоянному (даже самому минимальному) совершенствованию, и может помочь повысить эффективность и производительность без риска внедрения серьезных, непроверенных решений в ваши основные бизнес-процессы.

Однако реализация цикла PDCA / PDSA может происходить довольно медленно, поэтому данный инструмент не может считаться подходящим для решения неотложной проблемы или чрезвычайной ситуации.

К тому же метод требует значительного вклада усилий от всех членов вашей команды и при этом предлагает меньше возможностей для внедрения радикальных инноваций.

Шухарт – основоположник цикла

Цикл Шухарта-Деминга (Цикл PDCA) – известная модель непрерывного улучшения процессов, получившая название цикла Шухарта-Деминга или цикла PDCA, применение которой в самых различных областях деятельности позволяет эффективно управлять этой деятельностью на системной основе. Родоначальником данного цикла принято считать Уильяма Шухарта. В 1931 году он опубликовал отчет об использовании контрольных карт и свою первую книгу «Экономическое управление качеством промышленной продукции». В 1939 вышла его вторая книга «Статистический метод с точки зрения контроля качества». В этих работах Шухарт изложил свои взгляды на статистический метод контроля качества производственных процессов и обеспечение на этой основе качества изготавливаемой продукции.

В управлении качеством выделяют три стадии:

  1. Разработка Спецификации (техническое задание, технические условия, допуски) того, что требуется.
  2. Производство Продукции, удовлетворяющей Специ¬фикации.
  3. Проверка (контроль) произведенной продукции для оценки ее соответствия спецификации.

Шухарт подчеркивает, насколько именно данная последовательность стадий необходима для использования в мире, где все процессы подвержены вариациям.

Эти три стадии трактуются как цикл из четырех шагов:

  1. Разработай продукт;
  2. Изготовь его, проверь на производственной линии и в лабораториях;
  3. Поставь его на рынок;
  4. Проверь его в работе, узнай, что о нем думает потребитель, пользователь и почему «не потребители» не нашли его.

Потом Шаг 4 ведет к новому Шагу 1: перепроектируй продукт и цикл начинается вновь.

Шухарт утверждал, что необходимо постоянно улучшать качество продукции. Для этого он предложил также процессный подход не только при контроле над качеством, но и при организации производственных связей от операции к операции, обосновал необходимость организации производства не по функциональным признакам, а следуя процессу производства. Эта горизонтальная структура организации и управления производственным процессом получила название системы Шухарта.

Принципы TQM

Философия всеобщего менеджмента качества базируется на нескольких основных принципах.

Их понимание и реализация на практике позволяет организациям делать «правильные» вещи «правильно» с первого раза.

  • ориентация на потребителя — фундаментальным принципом TQM является то, что именно потребитель устанавливает уровень качества. Не имеет значения какие действия организация предпринимает для улучшения качества – обучает персонал, встраивает управление качеством в процессы, совершенствует программные и аппаратные средства или приобретает новые средства контроля и измерений – только потребитель определяет, приведут ли затраченные средства и усилия к успеху.
  • вовлечение персонала – принцип TQM обеспечивает постоянную совместную работу всех сотрудников организации по достижению целей. Вовлечение персонала может быть достигнуто только после того, как у сотрудников пропадет страх потерять рабочее место, когда появится доверие к изменениям и будут даны полномочия их осуществлять, а руководство создаст необходимое для этого окружение.
  • процессный подход – TQM рассматривает любую деятельность организации как процесс. Процесс это набор действий, которые преобразуют объекты от поставщиков (входы) в некоторые результаты (выходы) и передают эти результаты потребителям. И поставщики, и потребители могут быть как внешними, так и внутренними по отношению к организации. Набор действий процесса должен быть точно определен и все действия должны быть взаимосвязаны. Исполнение процесса необходимо постоянно контролировать, чтобы была возможность обнаружить отступления от установленного порядка.
  • единство системы – организация может состоять из различных специализированных подразделений, которые имеют вертикальную иерархию подчиненности. Эти подразделения связаны процессами, которые обеспечивают горизонтальное взаимодействие. Внутри каждого из подразделений могут выполняться свои процессы. Они являются частью общих процессов организации. Таким образом, процессы отдельных подразделений интегрируются в более крупные процессы всей организации, что и позволяет ей достигать стратегических целей. Каждая организация имеет свою собственную, уникальную культуру работы. Для того, чтобы достигнуть высоких результатов в производимых продуктах или предоставляемых услугах необходимо воспитывать в организации культуру качества во всех подразделениях одновременно.
  • стратегический и систематический подход – один из наиболее значимых принципов TQM. Постоянное улучшение качества должно стать частью стратегического плана организации. Для достижения поставленных целей по улучшению качества необходимо проводить систематическую и непрерывную работу.
  • непрерывное улучшение – этот принцип является опорой TQM. Непрерывное улучшение позволяет организации применять и аналитические, и творческие методы для поиска путей повышения своей конкурентоспособности и эффективности.
  • принятие решений на основе фактов – для того, чтобы понимать, как работает организация, необходимы данные результатов измерений работы. Чтобы проводить улучшения необходимо постоянно собирать и анализировать данные о работе. Только на основе фактических данных можно принимать правильные управленческие решения.
  • коммуникации – во время изменений эффективные коммуникации играют огромную роль в поддержании морального духа и мотивации сотрудников всех уровней управления. Необходимо, чтобы коммуникации по вопросам происходящих изменений стали ежедневными действиями, такими же, как обычные процессы.

14 принципов Деминга

На основе этих аксиом Деминг вывел 14 частных принципов. Эти принципы известны как идеи из 14 пунктов менеджмента TQM.

Пункт 1: Постоянство Цели. Предприятие должно постоянно и целенаправленно улучшать качество продукции и предоставляемых услуг.

Из этого следует:

  • Поставьте перед собой цель и будьте неизменно твердыми и постоянными в достижении поставленной цели непрерывного улучшения продукции и услуг
  • Распределите ресурсы таким образом, чтобы обеспечивались долговременные цели и потребности, а не только сиюминутная прибыльность

Это значит, что не надо делать ставку на кратковременную и быструю прибыль. С клиентом стоит наладить долговременные и взаимовыгодные отношения через стратегию, формирование портфеля сервисов, который базируется на качественных сервисах, представляющих ценность для этого заказчика.

Пункт 2. Ответственность за несоответствия, задержки, ошибки и дефекты должно брать на себя руководство предприятия.

Пункт 3: Прекратить зависимость от массовых инспекций. Не допускать появления дефектов без внешнего контроля. Из этого следует:

  • Уничтожьте потребность в массовых проверках и инспекциях как способа достижения качества;
  • Качество должно быть разработано и встроено в процессы.
  • Предотвращайте дефекты, не пытайтесь обнаружить и ликвидировать их, после того как они произошли.

Пункт 4: Прекратить закупку по самой низкой цене. Цена должна учитывать качество товара.Пункт 5: Улучшать каждый процесс для повышения качества продукции, повышать производительность и уменьшать затраты.Из этого следует:

  • Улучшайте сегодня и всегда все процессы планирования, производства и оказания услуг.
  • Постоянно ищите проблемы, чтобы улучшать все виды деятельности, повышая качество и производительность и уменьшая тем самым издержки.
  • Стремитесь сделать нестабильный процесс стабильным, стабильный, но неэффективный процесс — эффективным, эффективный процесс — еще более эффективным.
  • Помните – если не отыскать проблему первым, то проблема возникнет сама.

Пункт 6: Обучать всех работников. Подготовка и переподготовка кадров должна быть внедрена в практику. Из этого следует:

  • Учите всех сотрудников, включая руководителей и менеджеров с тем, чтобы лучше использовать возможности каждого из них.
  • Обучение – такая же часть рабочего процесса, как производство.
  • Укоренение и распространение улучшений есть результат обучения.
  • Затраты на обучение ничтожны по сравнению с выгодами, получаемыми в результате того, что данный сотрудник выполняет свою работу правильно и с наилучшей выгодой для компании.

Пункт 7. Использовать новые методы руководства. Руководство должно помогать сотрудникам лучше делать свою работу. Роль руководителя – это роль учителя, а не судьи или приказчика.Пункт 8. Изгонять страхи, чтобы все могли работать спокойно и эффективно.Пункт 9: Разрушать барьеры.Из этого следует:

  • Разрушайте барьеры между подразделениями, службами, отделениями.
  • Люди из различных функциональных подразделений должны работать в командах с тем, чтобы устранять проблемы, которые могут возникнуть с продукцией или услугами.

Пункт 10. Отказаться от лозунгов и призывов, не подкрепленных соответствующими действиями и средствами.Пункт 11. Исключить произвольно устанавливаемые задания и количественные нормы. Работник выполняет работу качественно столько, сколько сможет.Пункт 12. Способствовать тому, чтобы работники гордились своей работой и квалификацией.Пункт 13. Поощрять стремления работников к образованию и совершенствованию.Пункт 14: Приверженность высшего руководства. Руководство должно быть ответственно за качество продукции.Из этого следует:

  • Высшие руководители должны возглавлять и энергично вести за собой всю компанию в направлении улучшения качества каждого вида деятельности в компании: обеспечивать необходимую поддержку, обучение, выделение средств.
  • Руководство компании должно следовать в собственной практике тем же принципам, которые оно проповедует.
  • Руководство компании должно согласиться с тем, что оно также должно многому научиться и быть готовым к обучению.
Оцените статью
Рейтинг автора
5
Материал подготовил
Андрей Измаилов
Наш эксперт
Написано статей
116
Добавить комментарий