Деминг, уильям эдвардс

14 принципов деминга. 14 принципов менеджмента Э. Деминга. Введение

В ближайшие несколько дней я намерен познакомить вас с четырнадцатью принципами менеджмента Уильямса Эдвардса Деминга. В науке о менеджменте существует удивительная традиция, основанная Анри Файолем, формулировать принципы управления компанией в четырнадцати пунктах. А. Файоль, французский горный инженер, первым сформулировал свои 14 принципов, которые занудами от менеджмента считаются фундаментом их науки, потом, спустя полвека, это сделал Э. Деминг, а спустя еще четверть столетия Джеффри Лайкер, когда писал «Дао Тойота», сделал то же самое. О том, как настолько разные принципы, озвученные с перерывами в десятки лет, могут выражать одну и ту же глубокую мысль, я расскажу в заключении. А сейчас бегло взглянем на 14 принципов Деминга.Вот эти четырнадцать принципов менеджмента Э. Деминга, которые применимы всюду — в малых и крупных организациях, в сфере услуг и на производстве:1. Добивайтесь постоянства цели — непрерывного улучшения продукции и услуг.2. Примите новую философию.3. Покончите с зависимостью от контроля качества.4. Положите конец практике оценки и выбора поставщиков только на основе цены.5. Постоянно и непрерывно совершенствуйте систему производства и обслуживания.6. Введите обучение на рабочих местах.7. Учредите лидерство.8. Изгоняйте страх.9. Разрушайте барьеры между подразделениями.10. Откажитесь от лозунгов, призывов и установления целей для рабочих, связанных с уровнем производительности.11. а) Устраните количественные нормы и задания для рабочих в цехе. Замените их лидерством. б) Исключите управление по целям. Перестаньте управлять по числам и количественным результатам. Замените его лидерством.12. а) Разрушайте барьеры, которые лишают рабочих права гордиться своим мастерством. б) Ломайте барьеры, которые лишают менеджеров и инженеров их права гордиться своим мастерством.13. Учредите широкую программу обучения и самосовершенствования.14. Сделайте так, чтобы все в компании работали вместе над коренными изменениями.На самом деле подавляющее большинство компаний в этой стране или еще где-то болеют одними и теми же болезнями, и в этом смысле они не уникальны. Пафос в том, что те 0.5% компаний, которые сделали эти, в сущности говоря, банальные истины и призывы частью своей системы, т.е. те компании, которые излечились от всеобщей заразы, становятся такими, как Nike, Toyota или P&G.Наши офисы наполнены людьми, не испытывающими удовольствие от того, что они делают. Когда экономика богатеет, когда исчезает дефицит продуктов и на его место приходит перепроизводство, мир одинаковых товаров, тогда, как это ни странно, деньги становятся всё менее очевидным стимулом для работы, для вовлеченности работников в дело фирмы

Сегодня — не важно, хорошо это или плохо — появляется всё больше молодых людей, которые еще до того, как они устроятся на свою первую работу, уже имеют мобильный телефон премиум класса, автомобиль и полный гардероб. Вы, как работодатель, не заманите их двухтысячедолларовой зарплатой, если вы — намеренно или нет — практикуете управление при помощи целей, которое на деле означает управление с помощью страха, практикуете ежегодные (ежеквартальные, ежемесячные) аттестации, так или иначе закамуфлированные, снимаете с себя всякую ответственность за настоящее и будущее и вообще — я хочу назвать вещи своими именами — неспособны управлять

Именно в этом суть: проблема большинства компаний заключается в неспособности высшего менеджмента управлять.А. Морита, один из руководителей SONY, сказал как-то об основателе компании Масару Ибуке:По существу, история SONY — это история группы людей, стремящихся помочь Ибуке осуществить его мечты.Если вы — владелец бизнеса, очнитесь и задумайтесь. Если ваша мечта — деньги, будьте готовы потерять всё. Если вы привыкли играть в диктатора или Карабаса Барабаса, готовьтесь остаться один. Перестаньте практиковать то, чему научила вас армия. Забудьте о своем строгом отце. Если ваша компания болеет, признайте, что вы — неудачник, которого еще не раскусили, и послушайте меня.Завтра мы поговорим о постоянстве цели.

Стратегия применения TQM

Для разработки системы управления качеством на основе философии TQM могут применяться несколько стратегий.

Организация может выбирать наиболее подходящую стратегию исходя из сложившихся условий ее работы:

  • стратегия поэлементного внедрения TQM. Применение этой стратегии подразумевает использование различных инструментов менеджмента качества для улучшения ключевых бизнес-процессов и работы подразделений. Эта стратегия наиболее часто применяется организациями, когда они внедряют философию TQM по мере изучения отдельных ее частей. Примерами внедрения таких инструментов являются использование круга качества, статистическое управление процессами, методы Тагути (6 сигм), развертывание функций качества («домик качества»).
  • стратегия применения теории TQM. Эта стратегия базируется на внедрении в практику положений TQM, разработанных такими специалистами и гуру менеджмента качества как — , , и др. Организация изучает теории и принципы разработанные этими специалистами, чтобы определить какие недостатки в сравнении с этими теориями существуют в практике работы. После этого выполняются действия по устранению этих недостатков. Примером внедрения TQM на основе этой стратегии может являться применение «14 пунктов Деминга» и модели «7 смертельных болезней» или «триад качества» Джурана.
  • стратегия применения модели для сравнения (бенчмаркинг). В этом варианте команда специалистов организации или отдельные сотрудники посещают другую организацию, которая занимает лидирующую роль в реализации TQM и изучает их процессы и факторы успешного внедрения. На основе полученной информации менеджмент организации разрабатывает модель управления, адаптированную к своим условиям работы.
  • стратегия применения критериев премий по качеству. Для разработки системы качества на основе TQM применяются критерии различных премий по качеству. Эти критерии используют чтобы определить области для улучшения в своей работе. Примерами могут являться критерии Премии Деминга, Европейской награды за качество (EFQM) и аналогичные.

14 принципов деминга на примере предприятия. Принципы управления качеством

Понятие качества заложено и в самих восьми принципах системы менеджмента качества (СМК):

  1. Ориентация на потребителя . Качество производимых товаров/услуг определяют всегда потребители. Компании должны пытаться добиться и даже превзойти требуемое потребителями качество.
  2. Лидерство руководителя . Возглавлять СМК на предприятии должно высшее руководство предприятия. Без их личного участия и влияния процесс постоянных улучшений не может быть запущен. Они должны создать в компании условия для вовлечения всех сотрудников.
  3. Вовлечение работников . Процесс улучшений также невозможен без вовлечения и управления  персоналом предприятия. Сотрудники должны понимать свои цели и задачи, чувствовать свою значимость для компании и получать удовлетворение от работы.
  4. Процессный подход . Процессный подход пронизывает всю организацию, определяя последовательность работы и порядок взаимодействия каждого сотрудника и подразделения.
  5. Системный подход . Мало разработать процессы для всей организации. Необходимо объединить их между собой и управлять как единой системой.
  6. Постоянное улучшение . Компания добивается качества путем внедрения постоянных улучшений. Качество процессов и, следовательно, качество управленческих решений, обеспечивается путем стандартизации процессов, их постоянным измерением, анализом, улучшением.
  7. Принятие решений, основанных на фактах . Компания обеспечивает стабильное качество производимых товаров/услуг через мониторинг и анализ всех процессов: основного, управленческого и вспомогательных.
  8. Взаимовыгодные отношения с поставщиками . Построение доверительных взаимовыгодных отношений с поставщиками является важным условием обеспечения качественного сырья/комплектующих. Бережливое производство и Теория ограничений представляют отличные проверенные решения для обеспечения бесперебойных поставок при минимальном объеме складских запасов.

Плюсы и минусы PDCA / PDSA

Модель PDCA / PDSA представляет собой простой, но эффективный способ решения новых и старых проблем в любой отрасли или процессе. Ее итеративный подход позволяет вам и вашей команде тестировать решения и оценивать результаты в экономном режиме.

Модель прививает стремление к постоянному (даже самому минимальному) совершенствованию, и может помочь повысить эффективность и производительность без риска внедрения серьезных, непроверенных решений в ваши основные бизнес-процессы.

Однако реализация цикла PDCA / PDSA может происходить довольно медленно, поэтому данный инструмент не может считаться подходящим для решения неотложной проблемы или чрезвычайной ситуации.

К тому же метод требует значительного вклада усилий от всех членов вашей команды и при этом предлагает меньше возможностей для внедрения радикальных инноваций.

Шаг 1

Всякий целостный подход состоит из ряда общих элементов. Первым шагом, исходным пунктом при совершенствовании любой системы должно быть четкое установление целей системы и их анализ с использованием комплексных измерений.

Система, по определению, состоит из взаимосвязанных элементов или событий. Соответственно, любые системные оценки и измерения должны носить комплексный характер, они должны нацеливать каждого исполнителя на то, чтобы приносить максимальную пользу системе в целом, а не отдельному подразделению или функциональной службе, в которой он работает. Одним из важнейших проектов, который отсутствует почти во всех организациях, должно быть согласование всех существующих систем оценки и измерений и исключение любых оценок, снижающих уровень мотивации исполнителей.

Всякий отдельно взятый проект следует рассматривать как систему или подсистему в общей совокупности проектов, выполняемых в организации. Голдратт полагает, что целью любого проекта должно быть создание ощутимой выгоды для организации. Поэтому завершение любого проекта или основных его составляющих должно приносить пользу организации. Кроме того, для большинства проектов справедливо следующее правило: чем быстрее удается завершить проект, тем скорее организация сможет реализовать те выгоды, ради которых этот проект инициирован.

Поэтому для большинства проектов существует задача их скорейшего и успешного завершения. К сожалению, зачастую системы оценок работы исполнителей, применяемые во многих организациях, отнюдь не способствуют решению данной задачи. Например, этому прямо противоречат такие распространенные оценки, как своевременность выполнения работ и сокращение затрат на них.

Голдратт показал, что распространенная практика, согласно которой фактическая продолжительность работы должна точно совпадать с ее расчетным значением,заставляет исполнителя искусственно завышать свои оценки времени, потребного для выполнения работы, или давать совершенно несуразные оценки, объясняя их тем, что должен одновременно выполнять несколько работ. В свою очередь, такой подход гарантирует увеличение продолжительности выполнения отдельных работ и проекта в целом.

Голдратт настаивает на том, что «не имеет значения, будет ли отдельно взятая работа выполнена в срок

Важно только одно — чтобы весь проект был завершен к установленному сроку или ранее того»

Чем большее число проектов сможет организация довести до завершения за заданный период времени без привлечения дополнительных ресурсов, тем лучше будут результаты ее работы, при условии надлежащего выбора состава этих проектов. Правильность такого выбора определяется тем, насколько отобранные проекты способствуют достижению целей организации.

В многопроектной среде нередко оказывается, что принятые методы оценки исполнителей и существующая практика выполнения проектов противоречат конечным целям такой, более крупной системы, как совокупность одновременно выполняемых проектов. К таким противоречиям следует отнести:

  • попытки начать выполнение новых проектов, утвержденных руководством, как можно скорее без учета ограниченности стратегических ресурсов организации. Результатом становится многозадачный режим загрузки исполнителей, увеличение продолжительности и возникновение заторов в ходе выполнения проектов;
  • стремление как можно полнее загрузить всех исполнителей (использование неправильного многозадачного режима);
  • частое изменение приоритетов проектов как следствие возникающих кризисных ситуаций или по прихоти руководства.

Систему, в которой присутствуют подобные противоречия, д-р Деминг безусловно, определенно, назвал бы неконтролируемой. Именно по этим причинам в большинстве организаций лишь менее половины проектов удается довести до завершения в установленные сроки, в полном объеме и в пределах выделенного бюджета.

Шаг 4

Голдратт разработал подход к управлению проектами, названный им методом критических цепочек, в котором можно выделить две стороны, относящиеся к управлению отдельно взятыми проектами и совокупностями проектов.

Основную проблему управления отдельно взятым проектом Голдратт видит в общепринятой практике требовать от исполнителей соответствия фактической продолжительности выполняемых ими работ расчетным значениям. Голдратт доказывает, что такой подход к оценке работы исполнителей ведет к удлинению цикла выполнения проекта в целом и практически гарантирует непредсказуемость результатов. Решение проблемы он видит во внедрении новой системы оценок исполнителей, которую принято называть «эстафетной этикой», в сочетании с введением резервов времени в график выполнения проекта и управлением ими.

В многопроектной среде глубинная причина существующих проблем заключена в практике проталкивания новых проектов без учета достаточности стратегических ресурсов для их выполнения. Голдратт видит решение во внедрении систем, основанных на спросе (pull system), достаточно простых для применения в любой организации, независимо от ее сложности или размеров. Стратегическими ресурсами он считает те, что задействованы в большинстве проектов и в большей степени, чем любые другие, определяют продолжительность выполнения рассматриваемой совокупности проектов.

Развитие системы в США

Методология всеобщего управления качеством TQM – это еще и собранный комплекс мер по оптимизации производства. Впервые об этом заговорили ученые из Америки. К 1970-м годам термин, работающий в США, уже не был значком гордости. С конца Второй мировой войны основные усилия американских фабрик заключались в том, чтобы производить большое количество предметов, поддерживать график производства и экономить деньги. Применение и долговечность редко имели значение до тех пор, пока проблемы с отсутствием качества продукта не достигли высокого уровня. Поскольку Япония успешно бросила вызов Соединенным Штатам по промышленному лидерству, американская промышленность теперь взяла страницу из книги улучшения качества Японии. Возникла новая заинтересованность в управлении качеством, основываясь на работе учеников Шехарта, таких как Деминг, Йозеф Джуран и Каору Исикава в Японии. Влиятельные бизнесмены вроде Филиппа Кросби отстаивали эту тенденцию.

Было много попыток внедрить систему TQM TPM всеобщего управления качеством. Впервые модель показала себя как эффективный инструмент управления в военной отрасли. Несмотря на то что рост востребованности, по-видимому, произошел исключительно в стенах промышленности, основные очертания концепции во многом связаны с проектом военно-морского флота 1980-х годов, в котором использовалась модель PDKA (план, do, check, act) компании Shewhart и Deming. В руководящих принципах ВМФ были сформулированы мысли, согласно которым требования клиентов должны определять качество и постоянное совершенствование, должны распространяться на всю организацию. Успех военно-морского флота с помощью методологии привел к принятию TQM другими вооруженными службами, такими как армия и береговая охрана, а в итоге и остальное правительство США. Конгресс учредил Федеральный институт качества в 1988 году, чтобы подчеркнуть необходимость управления качеством в бизнесе и организации вознаграждения для успешных внедрений.

Цепная реакция Деминга. Трудности и фальстарты.

В разделе рассматриваются две категории факторов: трудности, препятствующие внедрению менеджмента качества на предприятии, которые приводят к тому, что реальные результаты внедрения не совпадают с ожидаемыми, и фальстарты, которые приводят к тому, что работу по внедрению практически приходится начинать сначала.

К трудностям относятся: ожидание результатов от деятельности в области повышения качества в кратчайшие сроки; позиция, согласно которой механизация, автоматизация и компьютеризация помогут совершить прорыв в области качества продукции; пренебрежение действиями, необходимым для успешного выполнения программы повышения качества.

Фальстарты возникают постоянно, когда стараются как можно быстрее достигнуть успеха (например, при внедрении только одной части программы менеджмента качества; при внедрении системы и недостаточной ясности взаимосвязи 14 пунктов программы менеджмента или недооценке этой взаимосвязи; при внедрении системы менеджмента качества начали с неправильных шагов).

«Цепная реакция по Демингу»

План действий

«Цепная реакция Деминга» высвечивает факт того, что уменьшение затрат, успех дела и увеличение прибыльности – это естественные следствия улучшения качества.

Цикл Деминга дает нам ориентиры на пути к улучшениям. Он известен еще и как «Цикл Шухарта», «PDCA цикл» или «PDSA цикл». Деминг ссылается на него как на «Цикл Шухарта», поскольку его идея, по-видимому, имеет своим источником книгу Шухарта 1939 года «Статистические методы с точки зрения управления качеством». Японцы обычно ссылаются на него как на «Цикл Деминга» и именно так мы будем его здесь называть.Касательно мнемоники, PDCA (Plan-Do-Check-Act: Планируй-Сделай-Проверь-Действуй) — более распространенная версия, хотя Деминг предпочитает PDSA (Plan-Do-Study-Act: Планируй-Сделай-Изучи-Действуй). Книга Шухарта начинается с выделения трех стадий в управлении качеством:1. Разработка Спецификации (техническое задание, технические условия, допуски) того, что требуется.2. Производство Продукции, удовлетворяющей Специ­фикации.3. Проверка (контроль) произведенной продукции для оценки ее соответствия Спецификации.Шухарт подчеркивает, насколько именно данная последовательность стадий необходима для использования в этом, реальном мире, где все процессы подвержены вариациям, в противоположность другому миру, который верует в точность науки. В том, другом мире, который к несчастью некоторые люди смешивают с реальным, упомянутые три шага могли бы быть независимы друг от друга. Как говорит Шухарт: «Кто-то мог бы определить, что он хочет, кто-то другой мог бы взять эту спецификацию как руководство и сделать эту вещь, а инспектор по качеству мог бы проверить продукт и определить, удовлетворяет ли он спецификации. Прелестно простая картина!»

Развитие концепции Демингом

улучшении качествацикла PDCA: планированиепроверка

Есть еще другая версия, которая более предпочтительна для Деминга – PDSA:Plan – Планируй.Do – Сделай. Деминг рекомендует, чтобы «Шаг 2» проводился в малом масштабе: достаточно большом, чтобы получить полезную информацию, но не больше, чем необходимо на тот случай, если дела не пойдут удачно.Study – Изучи.Act – Действуй. За «Шагом 4» может последовать еще один проход по кругу, с использованием полученных знаний, или в связи с намеренно измененными требованиями, чтобы узнать еще больше или, напротив, это может быть последним шагом решения – принять или отклонить План.Метод и цикл Шухарта-Деминга, который чаще называют циклом Деминга, обычно иллюстрируют схемой управления любым процессом деятельности, в том числе и процессом управления качеством.В отличие от системы Тейлора, использование которой часто порождает конфликты из-за того, что четыре функции выполняются разными группами людей, система Шухарта-Деминга сводит все фазы внутрипроизводственного цикла в единый процесс, и они становятся элементами общей командной работы.

Концепции

Концепция всеобщего управления на основе качества, была разработана американскими учеными Уолтером Шухартом и Уильямом Эдвардом Демингом.

Концепция Шухарта

Главная идея концепции Шухарта состоит в «улучшении качества за счет уменьшения изменчивости процесса производства»

Шухарт раскрыл важность постоянного и осознанного устранения вариаций из всех процессов производства изделий и из сферы предоставления услуг. Ученым была разработана концепция производственного контроля

Для этого он изобрёл и успешно применил карты статистического контроля — так называемые «Контрольные карты Шухарта». Статистические методы контроля позволили сосредоточить усилия на том, чтобы увеличить количество годных изделий за счет максимального сокращения вариаций. Шухартом также была предложена циклическая модель, разделяющая управление качеством на 4 стадии:

  • Планирование (Plan);
  • Реализация (Do);
  • Проверка (Check);
  • Корректирующие воздействия (Action).

Концепция Демминга

Деминг разработал и предложил программу по повышение качества труда, которая базируется на 3 прагматичных аксиомах:

  • Любая деятельность может рассматриваться, как технологический процесс, а значит, может быть улучшена.
  • Для эффективной работы нужны фундаментальные изменения в процессе ЖЦ изделия.
  • Высшее руководство предприятия должно принимать на себя ответственность за свою деятельность.

Э. Деминг также дал определение 14 постулатов качества, которые позволяют правильно организовать работу производства. Основной смысл этих постулатов сводится к тому, что при высокой степени ответственности руководства, постоянном улучшении качества товаров и каждого процесса производства в отдельности, при недопустимости несоответствий и непрерывном обучении всех работников можно значительно снизить производственные затраты и улучшить качество продукции.

Концепция Джурана

Другая концепция была предложена Джозефом Джураном. Этот учёный разработал пространственную модель, определяющую стадии непрерывного развития работ по управлению качеством, названную «спиралью Джурана». Эта спираль включает следующие витки:

  1. Исследования рынка.
  2. Разработка проектного задания.
  3. Проектно- конструкторские работы.
  4. Составление технических условий.
  5. Разработка технологий и подготовка производства.
  6. Материально-техническое снабжение.
  7. Изготовление инструментов и контрольно-измерительных средств.
  8. Производство.
  9. Контроль процесса производства.
  10. Контроль готовой продукции.
  11. Испытание рабочих характеристик продукции.
  12. Сбыт.
  13. Техническое обслуживание.
  14. Утилизация.
  15. Новое исследование рынка.

Чтобы эффективно двигаться по этой спирали необходимо придерживаться следующей схемы работы:

  • планирование улучшения качества на всех уровнях и во всех сферах деятельности предприятия;
  • разработка мероприятий направленных на исключение и предупреждение ошибок;
  • переход от административного к планомерному управлению всей деятельностью в области качества.

Концепция Кросби

Ф. Кросби разработал теорию бездефектного изготовления продукции. Его концепция включает следующие положения:

  • Предупреждение появления дефектов, а не их исправление.
  • Направление усилий на сокращение уровня дефектности в производстве.
  • Оправдание нужд потребителя в бездефектной продукции.
  • Формирование четких целей в области повышения качества на долгий период.
  • Понимание того, что качество работы кампании определяется не только качеством производственных процессов, но и качеством деятельности непроизводственных подразделений.
  • Признание необходимости финансирования анализа деятельности в области качества.

Ключевым принципом программы бездефектного изготовления продукции является полное исключение дефектов из производственной сферы.

Принципы TQM

Философия всеобщего менеджмента качества базируется на нескольких основных принципах.

Их понимание и реализация на практике позволяет организациям делать «правильные» вещи «правильно» с первого раза.

  • ориентация на потребителя — фундаментальным принципом TQM является то, что именно потребитель устанавливает уровень качества. Не имеет значения какие действия организация предпринимает для улучшения качества – обучает персонал, встраивает управление качеством в процессы, совершенствует программные и аппаратные средства или приобретает новые средства контроля и измерений – только потребитель определяет, приведут ли затраченные средства и усилия к успеху.
  • вовлечение персонала – принцип TQM обеспечивает постоянную совместную работу всех сотрудников организации по достижению целей. Вовлечение персонала может быть достигнуто только после того, как у сотрудников пропадет страх потерять рабочее место, когда появится доверие к изменениям и будут даны полномочия их осуществлять, а руководство создаст необходимое для этого окружение.
  • процессный подход – TQM рассматривает любую деятельность организации как процесс. Процесс это набор действий, которые преобразуют объекты от поставщиков (входы) в некоторые результаты (выходы) и передают эти результаты потребителям. И поставщики, и потребители могут быть как внешними, так и внутренними по отношению к организации. Набор действий процесса должен быть точно определен и все действия должны быть взаимосвязаны. Исполнение процесса необходимо постоянно контролировать, чтобы была возможность обнаружить отступления от установленного порядка.
  • единство системы – организация может состоять из различных специализированных подразделений, которые имеют вертикальную иерархию подчиненности. Эти подразделения связаны процессами, которые обеспечивают горизонтальное взаимодействие. Внутри каждого из подразделений могут выполняться свои процессы. Они являются частью общих процессов организации. Таким образом, процессы отдельных подразделений интегрируются в более крупные процессы всей организации, что и позволяет ей достигать стратегических целей. Каждая организация имеет свою собственную, уникальную культуру работы. Для того, чтобы достигнуть высоких результатов в производимых продуктах или предоставляемых услугах необходимо воспитывать в организации культуру качества во всех подразделениях одновременно.
  • стратегический и систематический подход – один из наиболее значимых принципов TQM. Постоянное улучшение качества должно стать частью стратегического плана организации. Для достижения поставленных целей по улучшению качества необходимо проводить систематическую и непрерывную работу.
  • непрерывное улучшение – этот принцип является опорой TQM. Непрерывное улучшение позволяет организации применять и аналитические, и творческие методы для поиска путей повышения своей конкурентоспособности и эффективности.
  • принятие решений на основе фактов – для того, чтобы понимать, как работает организация, необходимы данные результатов измерений работы. Чтобы проводить улучшения необходимо постоянно собирать и анализировать данные о работе. Только на основе фактических данных можно принимать правильные управленческие решения.
  • коммуникации – во время изменений эффективные коммуникации играют огромную роль в поддержании морального духа и мотивации сотрудников всех уровней управления. Необходимо, чтобы коммуникации по вопросам происходящих изменений стали ежедневными действиями, такими же, как обычные процессы.

Этапы цикла Деминга

Круг качества включает следующие шаги:

  • Планирование. Действия должны планироваться перед началом преобразований. Этот шаг охватывает анализ фактического состояния, сведения о потенциале улучшения, а также разработку плановой концепции.
  • Осуществление. Так называется образ действий, соответствующий не распространенному понятию преобразование, а апробированию, тестированию и оптимизации принятой ранее концепции с помощью быстро реализуемых и простых инструментов.
  • Контроль. Здесь контролируется и тщательно перепроверяется реализованный в небольшом процессе результат для широкого перемещения улучшений как нового стандарта.
  • Претворение в жизнь. В этом шаге новая концепция внедряется, документируется и регулярно проверяется ее соблюдение. Эти действия могут охватывать большие изменения в области структуры и хода процессов. Улучшения начинаются снова с шага планирования.

Нормы системы менеджмента качества ISO 9004 (часть 1) описывают жизненный цикл продукта, как круг качества. Товар имеет свой жизненный цикл. От момента возникновения идеи продукта до появления и изъятия его из продажи, продукт проходит несколько фаз. На протяжении каждой фазы осуществляется деятельность, которая влияет на качество товара. Связь жизненного цикла продукта и круга качества показана на схеме 2. Круг качества жизненного цикла продуктов – это также модель производственных процессов, которые будут осуществляться с целью удовлетворения нужд потребителя. В каждой фазе жизненного цикла продукта существуют определенные требования к качеству, которые определяются нормами качества.

В маркетинге и сбыте речь идет об определении требований к продуктам, услугам клиента. На основе исследований на рынках или посредством совместной разработки требуемых показателей продукта (техническое задание, описание требований к продукту, комплекс требований клиентов) возможно более широко определить пожелания клиентов.

Схема 2. Жизненный цикл продукта как круг качества.

После установления спецификаций продукта при разработке и конструировании продуктов необходимо ответить на вопрос: как можно выполнить требуемые стандарты качества?

Чтобы достичь требуемого качество большое значение имеет влияние на качество конечного продукта то, какое исходное качество предъявят закупаемые материалы, полуфабрикаты, в какой степени они соответствуют требованиям к конечному продукту для клиента!

Основа производства состоит в том, что оно может выполнить все указанные клиентом показатели конечного продукта. Для этого проводят проверку качества до, во время и после изготовления продукта.

Для сферы хранения, складирования и отправки необходимо иметь стандарты, обеспечивающие хорошее качество продуктов. Например, во время хранения и складирования для некоторых продуктов на повреждение упаковки продукта влияют высокое давление и высокая температура. Для обеспечения качества при транспортировке продуктов также согласуются правила перевозки в пределах установленных норм.

Обеспечение качества продукта не заканчивается передачей продукта клиентам. Важнее всего – это удовлетворенность клиента и непрерывное улучшение условия у поставщиков. При этом исследуют качество продукта во время практического использования у клиентов. Хорошим показателем качества продукта во время его использования является менеджмент жалоб. Недостатки продукта дают важную информацию и данные для улучшения продукта и процессов на предприятии производителей.

Просмотры:
15 813

Оцените статью
Рейтинг автора
5
Материал подготовил
Андрей Измаилов
Наш эксперт
Написано статей
116
Добавить комментарий